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Dicas práticas para gestão do seu negócio

 

 

Quando não cresce mais

 

Se você, empresário, é um dos que andam dizendo: “não tenho mais fim de semana”, “não tiro férias”; “trabalho de sol a sol”; “tenho alguns clientes que são difíceis demais”. Fique feliz, pois estes sintomas são sinais do ótimo momento por que passa a sua empresa.

 

O empreendedor de pequenos negócios, com poucas exceções, começa aproveitando uma oportunidade e até mesmo uma idéia, mas na condição de auto-emprego. Sim, o empreendedor começa o negócio sendo empregado dele mesmo. Como dizem: “um faz tudo”. Esta fase é ótima para o aprendizado. Ao mesmo tempo em que atua na viabilização do negócio ele também está vivenciando cada processo da empresa. Tudo é feito conforme suas percepções e decisões.

 

Mas,  logo alguma atividade muito auxiliar, ou que o empreendedor não gosta de fazer, ou porque não consegue fazer sozinho, é passada para seu primeiro empregado, depois para um segundo, para um terceiro e assim vai até que todas as atividades, que o dono não vê como essência do negócio, estejam na mão de empregados. Mas sempre com uma singularidade: é o empresário que dá o tom, a delegação é sempre parcial e todas as rédeas do negócio ficam nas mãos do dono.

 

Nesta situação a empresa está em momento bom para  crescimento, mas o dono com a característica centralizadora tenta, ao custo de sua saúde, manter as rédeas da operação do negócio em suas mãos, uma coisa não aprendeu: delegar.

 

A empresa tem espaço para crescer, mas permanecerá do tamanho que a competência do dono permitir, e este se sentirá cada vez mais escravizado pelo negócio que montou.

 

Se a pessoa é um artista e consegue um alto valor por sua arte, então o chamamos de artista de sucesso. O que faz pessoalmente já gera altos ganhos.

 

Mas, nos negócios empresariais, o sucesso, o crescimento da empresa, vem justamente do saber obter resultados através de bens e de pessoas. Não unicamente através de si, como fazem os artistas, as estrelas. Os bens materiais da empresa e seus funcionários produzem os resultados da empresa. Chega um momento em que o dono não conseguirá fazer todo o trabalho, comandar todas as atividades, supervisionar todos os resultados. Neste momento é necessário suprir a empresa  com uma estrutura que a faça funcionar “sob a inteligência” que o dono desenvolveu com o seu aprendizado de empreendedor, e não mais insistir em fazer  a empresa funcionar unicamente com sua presença física e supervisão direta.

 

Para os mais céticos há um exercício ótimo para isto: se for estratégico abrir uma filial em outra cidade, como o dono poderá estar em dois lugares ao mesmo tempo?

 

 Mesmo que não haja a intenção de abrir filiais, os donos precisam desenvolver uma estrutura de trabalho que funcione com sua inteligência e não exatamente ser dependente de sua presença física. Mas não quer dizer parar de trabalhar na empresa, significa escolher funções e decisões que sejam aquelas que sempre irão impulsionar a empresa para o futuro e crescimento. Não será cansativo, enfadonho ou destruidor de férias e de laser, o trabalho que o dono fizer para a empresa, não necessariamente na empresa.

 

Ter uma estrutura que funcione é prerrogativa para um crescimento saudável, seguro e sócios não escravizados pelo negócio.

 

 

Sócio: salvação ou perdição?

 

 Há uma expressão popular que diz “em país capitalista quem não deve não tem”. Penso que o equivalente se aplica às sociedades. Poderia ser assim: quem não tem sócio não tem negócio.

 

Pois sócio é tudo de bom na viabilização de um negócio.

 

Quem está começando concorda integralmente com esta afirmação. Mas quem já tem uma sociedade há mais tempo deve estar me odiando.

 

 Mas por que, para um bom número de empresas,  ter sócio é bom no começo, ruim no meio e péssimo no final?

 

 Pois bem, sócio é a denominação das partes que assinam um contrato de sociedade, no qual há o compromisso da aplicação, por cada uma dessas partes, de recursos financeiros ou de outros tipos, denominados de capital.

 

 Mas, sócio também corresponde às partes que se comprometem a trabalhar conjuntamente no desenvolvimento de um negócio, de uma empresa. Este compromisso é selado em um contrato  de natureza jurídica, que representa a vontade das partes, e que é capaz de modificar ou extinguir direitos, como se fosse lei, embora subordinado e nunca contrariando as leis vigentes no país.

 

Está neste conceito a origem de todas as desavenças entre muitos sócios. E as causas são as seguintes:

 

     §  Normalmente, o contrato social que sela os compromissos entre os sócios é feito por terceiros, a partir de modelos padrões sem o devido ajuste

         para representar a real vontade das partes.

 

     §  Pela ansiedade de ver o negócio iniciado, os sócios assinam o contrato social apenas como mera etapa de um processo de formalização da

         empresa, e não percebem a gravidade do ato para o futuro relacionamento entre si e para o adequado modelo de gestão da empresa.

 

     §  E o mais grave: tudo que não está restringido no contrato social é permitido aos sócios.

 

 Ora, simplificadamente, uma empresa representa uma atividade econômica que tem como objetivo a geração de lucro. Portanto, se está gerando lucro, está atendendo ao interesse dos sócios. Se não está gerando lucro, cabe aos sócios tomar as providências. Simples, não é?

 

Claro que não. Pois importa muito mais como o lucro está sendo gerado, como está sendo dimensionado, qual a sua destinação, quem toma as decisões, qual o papel de cada sócio, como cada sócio contribui com as operações da empresa e com a geração de lucro. Em resumo: como cada sócio se vê na empresa e como vê os outros sócios. É o comportamento dos sócios no dia-a-dia que importa mais no sucesso ou no fracasso de uma empresa.

 

E neste contexto o contrato social serviu muito bem para iniciar o negócio. Servirá também para encerrá-lo, mas não ajuda muito em nortear a relação diária. Falta outro componente para mediar os conflitos. A lei já estabelece como uma obrigação a assembléia dos sócios justamente para sacramentar as decisões e vontades.  Eu proponho dois outros componentes:

 

Primeiro a negociação, isto é, nunca levar pendências da relação para casa. Resolver na empresa. Todas. E todos os dias, num clima de negociação e não de confronto. Até o câncer é tratável no começo, quanto mais rusgas de sócios.

 

Segundo, instituir um contrato adicional, que se possa melhorar constantemente, sem a burocracia das alterações do contrato social. Esse contrato complementar, um estatuto da empresa, representará o acordo de vontades sobre os comportamentos que se criarão com o tempo, com a evolução do negócio. Pode ser melhorado todos os dias sempre que uma negociação entre os sócios resultar em novo acordo.

 

 Viver com sócios é possível e preciso, a vida solitária não.

 

 Eu e meu sócio

 

Na vida, é comum assinarmos pelo menos dois contratos de alto impacto em nossos futuros. O contrato de casamento e o contrato social na criação de empresa. Sabem o que estes contratos têm em comum? Nossa fraqueza.

 

Sim, ao assinarmos contratos assim estamos vivendo momentos de altíssima emoção, e somos capazes de assinar qualquer coisa que formalize a realização de nosso sonho: a formação de nossa própria família (casamento) ou a formalização de nossa própria empresa (o contrato social).

 

Importa aqui tratar do contrato entre sócios na montagem de negócios. Tudo começa muito bem, tão bem que um sócio confiando no outro, aplica alguns recursos na sociedade, quando não, todos os seus recursos. Mas esquece de agir na construção do futuro da sociedade, deixando-se levar pela emoção e pela enorme ansiedade de constituir a empresa.

 

Mas o que é a “construção do futuro da sociedade”?

 

São as regras acordadas que guiarão o comportamento, as atitudes, as decisões e a convivência entre os sócios. Raramente os sócios de pequenas empresas definem no contrato social ou em estatuto, as regras, valores e os aspectos éticos que suportarão a convivência. Muitas empresas adotam sempre um contrato padrão de mercado, sem explicitar as características peculiares da sociedade em formação.

 

Muito mais raro ainda é se encontrar pequena empresa que, na medida em que os sócios aprendem com os erros e acertos, traduza no contrato social ou em estatuto as regras aprendidas de boa convivência. Por isso, não raro, mas freqüentemente, somos chamados para recompor o tecido social, a relação produtiva entre sócios, antes que a empresa seja inviabilizada.

 

A situação costuma chegar a tal ponto, que além de inviabilizar a tomada de decisões, inviabiliza a operação diária da empresa, com desconfianças, exteriorização indevida para o mercado e até cisões internas entre os funcionários, situação que sinaliza a falência próxima da empresa.

 

Qual a solução?

 

Cada caso é um caso. Mas funciona em muitas situações o revigoramento da percepção da oportunidade de negócio que se decidiu explorar, permeada por dose adequada de profissionalização da gestão, oxigenando os processos de tomada de decisão e principalmente um acordo de gestão, recompondo o desejo de viabilizar a sociedade. O acordo de gestão é o instrumento que fora menosprezado pela emoção, ansiedade ou até mesmo por exagerada ingenuidade dos sócios em confundir o mundo dos negócios com as questões e preferências pessoais.

 

No mundo dos negócios precisamos de regras e de referenciais de comportamento, não basta amizade. Uma boa amizade pode ser destruída por uma sociedade mal conduzida. Um bom negócio em sociedade pode ser destruído por uma amizade mal resolvida. Nas relações de amizade precisamos de emoção e estima. Nas sociedades de negócios precisamos de contratos com explicitação de direitos e de obrigações.

 

 

"Quanto de lucro posso colocar no preço de cada produto?”

 

Precisamos ter em mente que o lucro não é resultante de uma venda. O lucro é o que sobra das receitas de vendas de um período, por exemplo, um mês, após  retirar todos os custos e despesas ocorridos no período e na obtenção dos bens e serviços vendidos.

 

No preço de cada produto ou serviço é previsto um valor que possa contribuir com a acumulação de lucro no período e com a cobertura das despesas fixas. É chamado de “margem de contribuição”. Portanto, uma parte da margem de contribuição é para recuperar os gastos com despesas fixas, a outra é geradora da acumulação de lucro. Como estimar este valor?

 

Existe um método muito simples, considerando que o lucro é a remuneração do investimento feito. Para começar, especifique o valor do investimento já feito na empresa se esta já existir, ou o investimento necessário para a montagem da empresa. Qual é esse valor? Vamos considerar um exemplo: um investimento de R$80.000,00 para a montagem de uma empresa com previsão de vendas mensais de R$40.000,00

 

Vamos considerar o custo de oportunidade: se não fosse com a empresa, em qual outro investimento disponível no mercado, seria possível aplicar esses R$80.000,00 e quanto de retorno seria obtido? As respostas possíveis são: imóveis, ações, renda fixa, caderneta de poupança..., etc.. Destas aplicações, qual retorno poderia ser esperado? Com exceção das ações, as demais aplicações são de baixo risco, já a montagem de uma empresa envolve um risco considerável. Portanto, vale a seguinte pergunta:  Quanto maior deve ser o retorno do investimento em uma empresa para ser melhor que a poupança? Já que esta é sem risco e uma empresa pode dar errado.

 

Parte da dúvida esta na qualidade desta resposta. Para empreendedores mais arrojados, cinco vezes mais que a poupança já é um excelente retorno. Para outros, dez vezes o rendimento da poupança. E para você?

 

Vamos considerar um retorno acima dez vezes mais que as aplicações em poupança Vamos considerar 6% ao mês. Para se ter um retorno de 6% ao mês de um investimento de R$80.000,00 é necessário produzir um lucro de R$4.800,00 por mês. ( 6% x 80.000= 4.800).

 

Este lucro de R$4.800,00 por mês virá das vendas, que neste exemplo foram previstas em R$40.000,00 mensais. Portanto, resulta em uma “margem de lucro” de 12%. (Isto é, 4800 x 100 / 40.000).

 

Significa que, para se ter um lucro mensal de R$4.800,00, o qual permite um retorno do investimento de 6% ao mês, a parte da margem de contribuição destinada à acumulação de lucro será de 12% das vendas.  A outra parte da margem de contribuição se destina a cobrir as despesas fixas.

 

Mas lembre-se, você pode calcular o preço mínimo que vale a pena para a sua empresa prevendo uma “margem de lucro”, mas o que realmente é determinante é o preço que seus clientes aceitam pagar e o volume de vendas que sua empresa conseguirá realizar.

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